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      CASE工程案例

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      设计院发展工程总承包业务案例Ⅳ:发展总承包

      发布日期:2021-09-13  浏览次数:

        以具有较好的经营、管理能力的高级设计人员为核心,组成3~4人的团队。在项目的经营阶段,具有两类业务(设计业务和工程总承包业务)的营销和技术标编写(后称“经营性生产”)功能;在项目的生产阶段,具有参与项目生产(后称“生产性生产”)和项目管理功能。而且这样的多功能团队设置多个,由新设置的业务部门负责管理。

        这样,既保证了每个团队在经营阶段的完整功能,除商务标编写外,基本不需要其它部门和人员的配合,因此具有单兵作战能力;又把工程总承包业务的经营和设计业务的经营结合在一起,强化了新业务的经营基础;另外,设置多个这样的多功能团队,如同设置了多个经营部门,构成了可以产生相互竞争的体制,有利于进一步释放团队的经营活力。至于其在项目生产阶段的功能,则作为一种准备,以利于有项目后的项目部组建,必要时团队中的人员可以转化为项目部核心设计生产人员和重要项目管理人员,这对于不可能大量配备专职项目管理人员的起步准备阶段来说,无疑是一种有效的做法。

        第七,采用人员聘任派驻制。在资格管理的基础上,由公司根据开展工程总承包业务所需各类人员的稀缺程度,决定对某些人员是采取“聘任且派驻”还是“聘任不派驻”等各种可选方式。不同的方式分别适应于不同的人力资源稀缺程度,这样通过灵活而丰富的聘任派驻方式,可有助于解决很多具体问题,如不影响设计业务问题、总承包业务的经营有效性问题等。

        第八,切实有效、简洁易用的程序准备。开展工程总承包业务,需要采用更加完善的项目管理模式,除组织结构设计和各种必要的制度设计之外,还需要工程总承包业务开展程序和方法的必要准备。项目管理的程序、方法是一个庞大的体系,起步准备阶段不宜机械式的引用,应为该阶段设计简洁、易用的针对性程序,以适应阶段的特殊需要。否则,很多人员就会较长时间陷在繁杂的程序里,且运行成本也太高,反而不利于工程总承包业务的迅速开展。

        第九,平衡激励和平衡约束。在有关人员和部门的收入分配中,将新旧业务区别开,并按照不同部门和人员在开展工程总承包业务上功能、责任大小,分别赋予不同的收入权重和考核系数,从而实现对部门和人员激励约束的平衡性。

        激励约束的平衡性表现在两个方面:首先,是对各类业务激励和约束的程度与开展各类业务的内在需要是平衡的。比如,对于某类人员尤其是只愿做设计业务而不愿做总承包业务的人员,相比其它人员就会在机制设计时减小设计业务的激励性和约束性,相反增加工程总承包业务的激励约束性;其次,激励和约束的效果与全部业务整体最大经营业绩间的平衡性,保证经营人员虽然优先经营工程总承包业务,但绝不放弃设计业务的经营机会。通过平衡激励和平衡约束,可解决设计人员不愿从事总承包业务的固有倾向问题和经营的有效性问题。

        第十,继续深化战略准备与观念准备工作。在进行业务的一体化发展,即在原设计业务基础上发展工程总承包业务时,需要做好系统性的准备:战略准备、观念准备、经营准备、组织准备和管理准备。本次方案的重点是针对后三者的准备,前两者要依靠A公司高层领导来继续完成。由于在调研中发现,前两者的准备尚不充分,所以特别提出和强调了战略准备和观念准备的重要性(相关研究详见《设计院:尝试性发展工程总承包业务的五项准备工作与三大工作任务》一文)。

        ***【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****返回搜狐,查看更多

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              1. 标签: 工程案例(10)
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